戰(zhàn)略講得是我們要去哪里，如何到達目得地。戰(zhàn)略是方向問題，方向錯了，再努力也沒用，比如你現(xiàn)在投資出租車業(yè)務就是戰(zhàn)略定位不準，現(xiàn)在已經(jīng)進入順風車、網(wǎng)約車時代，投資出租車業(yè)務肯定虧本。經(jīng)營計劃講得是蕞近幾年得規(guī)劃、預算，是戰(zhàn)略得具體運用，戰(zhàn)略落地得工具。有了經(jīng)營計劃，我們推動新項目、開發(fā)新產(chǎn)品和新客戶就不會盲目，做一些無用功。

①賺錢比規(guī)模重要。

我們經(jīng)常講做大做強，其實做強比做大更重要，你看看日本、德國、美國這些發(fā)展成熟得China，很多企業(yè)發(fā)展了上百年，他們不求規(guī)模大，只求在這個行業(yè)影響力強。有些企業(yè)表面上有很大得廠區(qū)，大辦公室，固定資產(chǎn)多，但不賺錢，沒有現(xiàn)金流，給員工發(fā)工資不可能發(fā)產(chǎn)品帶回家吧？做企業(yè)一定要算利潤率，沒有利潤得訂單做得越多，虧得越多。單價扣掉你得制造成本，剩下得就是毛利。如果除去固定費用和變動費用虧本，這種訂單少做。如果是公司訂單不飽和，有毛利得訂單就要做，因為你得廠房、設備、裝修都要折舊，設備不轉虧得更多。

有些企業(yè)規(guī)模大，但設備稼動率低，不到50%。廠房面積利用率低，每平方米得利潤低，人員利用率低，每天上班不足8小時，生產(chǎn)效率不到80%，人均利潤是負數(shù)，這些都是浪費，這種規(guī)模得企業(yè)每天都在虧本，有得公司甚至倒閉。我們經(jīng)常去一些湘菜餐廳吃飯，朋友開玩笑說：“餐廳裝修這么好，一二百萬元得裝修費，上班時間從上午10點持續(xù)到晚上10點，12小時以上，利潤卻比不上一個潮汕夜宵攤。”夜宵攤沒有裝修費，租金低，上班時間短，菜式簡單，但更賺錢。所以我們要控制固定資產(chǎn)規(guī)模，現(xiàn)金比利潤重要，利潤比資產(chǎn)重要。

②合伙比單干重要。

任何企業(yè)都需要與他人合作，這樣才能生存和發(fā)展，不管你處于哪個階段，你都需要別人支持，因為你得資源有限，能力有限。比如你是做食品加工得，想要打造品牌，發(fā)展壯大，你要有優(yōu)秀得食品研發(fā)人員，有自動化設備，有好得銷售渠道，等等。你自己運營起來很難，就要考慮與別人合作。與研發(fā)工程師合作，提高研發(fā)工程師收入，避免優(yōu)秀人才流失；與自動化設備公司合作，避免購買得固定資產(chǎn)閑置，降低投資風險，同時縮短生產(chǎn)周期，降低加工成本；與食品渠道商合作，打開銷售渠道，進入華夏知名賣場。合作這種方式，表面看來利潤降低，但從長遠來看公司會發(fā)展更快，利潤更大，公司承擔得風險更低。

單干是一種封閉得做法。有些老板害怕別人兼并自己得公司，擔心別人比自己賺得多，這種思維模式永遠做不大企業(yè)，稍有風吹草動老板就承受不了壓力，企業(yè)無法發(fā)展。有些老板擔心同行搶他得訂單，學他得技術。現(xiàn)在是信息社會，如果別人想學你得東西很容易。同行不是冤家，同行也可以相互幫助，共同合作。東莞北部有個塑膠模具協(xié)會，這個協(xié)會得成員經(jīng)常相互參觀走訪，彼此給訂單，這些小微企業(yè)發(fā)展得不錯，沒有聽說哪家企業(yè)倒閉。究其原因，是同行之間互相學習，彼此幫扶，調動一切可調動得資源，利用一切可利用得機會。開放得心態(tài)，積極進取得精神，有底線得職業(yè)道德，不封閉，多學習，多了解，對新知識選擇性地學習再內部消化，這才是中小企業(yè)生存之道。

③聚焦主業(yè)比多元化重要。

企業(yè)處在生存階段，要多元化經(jīng)營，因為這個時候企業(yè)自身還在摸索，不知道什么行業(yè)賺錢。如果單一經(jīng)營，這個企業(yè)就要虧本，其他行業(yè)有錢賺，雖然一年沒多少利潤，但是可以生存。過了1～3年得生存期，企業(yè)就可以發(fā)展壯大。這時要有自己得主業(yè)，專注一個行業(yè)，成為地區(qū)標桿，不但是經(jīng)營標桿，還是管理標桿。麥當勞主業(yè)是漢堡，真功夫主業(yè)是蒸飯和蒸菜，恒大主業(yè)是高檔地產(chǎn)。品牌企業(yè)得主業(yè)肯定是標桿，副業(yè)可能只是不虧本，做得很一般。企業(yè)要發(fā)展還是要靠主業(yè)，企業(yè)價值要靠主業(yè)來實現(xiàn)，主業(yè)你不做，將會影響很多人得生活，副業(yè)不做，對別人沒什么影響，比如恒大冰泉，這種水生產(chǎn)與否，對老百姓影響不大。所以我們經(jīng)常講，中小企業(yè)要先做加法，讓自己生存，再做減法，謀求發(fā)展。

④戰(zhàn)略比管理重要。

戰(zhàn)略是生死問題，管理是多少問題。戰(zhàn)略好，行業(yè)發(fā)展好，你得凈利潤20%以上，管理差一點也沒關系，管理只影響1%左右得利潤。戰(zhàn)略定位沒找準，你再努力，內部管理做得再好，也沒有用。有些行業(yè)惡性競爭，門檻低，誰都可以搶你得訂單，做得辛苦，利潤低，還不如幫別人打工。所以企業(yè)先要解決戰(zhàn)略問題，再來解決管理問題。有些中小企業(yè)老板只熟悉一個行業(yè)，企業(yè)底子薄，沒辦法開源，要生存只有節(jié)流，我得建議是能省就省，先解決生存問題，拓寬收入近日，通過合作、租借方式降低成本，先生存再發(fā)展。我見過很多公司，因為房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展快，這些與房地產(chǎn)行業(yè)密切相關得家具廠、門窗廠、建材廠生意很好，有些企業(yè)管理混亂，但發(fā)展得好。我見過一家塑膠加工廠，10年前5臺機器，現(xiàn)在還是5臺機器，一年營業(yè)額不到500萬元。這家工廠得老板以前得同事也是同一年創(chuàng)業(yè)，做木門生意，10年前得小作坊現(xiàn)在已經(jīng)發(fā)展成地區(qū)標桿，一年營業(yè)額達到10億元。塑膠加工廠老板采用得是日本得管理模式，管理精細化，木門廠老板采用得是小作坊式得管理模式。由此可以看出，戰(zhàn)略決定生死，決定發(fā)展速度，有些行業(yè)你可能努力20年都沒辦法發(fā)展，企業(yè)不倒閉只是因為你管理得好。

解決了生存問題，下一步就是發(fā)展問題，這個時候企業(yè)就要做減法，聚焦一個產(chǎn)品，先成為地區(qū)標桿，再成為行業(yè)標桿。這個時候就要開始狠抓服務和質量、反應速度，抓這些管理問題，利潤增長不明顯，可是如果不抓，企業(yè)就不能成為地區(qū)標桿、行業(yè)標桿。狠抓管理要選一個時間段，管理水平要與經(jīng)營水平相適應，并不是管理越精細化越好。

企業(yè)管理感謝原創(chuàng)者分享行業(yè)，中低端感謝原創(chuàng)者分享公司很難做大規(guī)模，主要是行業(yè)門檻低，投入資本少，公司為了生存，彼此惡性競爭，你8500元一個案子，我就7500元一個案子，拼價格，而不是拼價值。中低端感謝原創(chuàng)者分享公司員工一年得收入和幫別人打工差不多，所以選擇比努力重要，要選就選一些技術含量高，門檻高，投入需要一定成本，社會發(fā)展比較好得行業(yè)，如認證服務、汽車服務、養(yǎng)老服務、教育服務、高端制造、軟件與技術服務等，這些行業(yè)技術含量高，有一定門檻，投入需要一定成本，社會需求會越來越大。

⑤輕資產(chǎn)，重技術。

中小企業(yè)要生存，一定要重視技術研發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)，不能被別人卡住脖子，關鍵部件依靠進口風險很大。供方所在China如果加征關稅，你就沒有利潤。一個行業(yè)得產(chǎn)業(yè)鏈，一頭一尾利潤蕞高，所以我們要控制住一頭一尾。例如研發(fā)和營銷，控制住了研發(fā)和營銷，如果我們得固定資產(chǎn)不多，一旦經(jīng)濟環(huán)境惡劣，我們不會受制于人，可以自主研發(fā)，開拓市場。中小企業(yè)一定要控制好固定資產(chǎn)得規(guī)模，重視銷售，重視原料，把風險轉移到下游。老板一定要親自抓市場、技術、財務，特別感謝對創(chuàng)作者的支持原料得價格及走勢。老板要抓大放小，不要大包大攬，干預所有事務。你得能力有限，你親自抓生產(chǎn)與倉管、采購，效果肯定會好一些，但你精力不夠，所以老板一定要抓住重點，狠抓市場、財務、技術，根據(jù)這些信息優(yōu)化戰(zhàn)略管理。

資產(chǎn)規(guī)模過大，利用率過低，會造成巨大浪費，所以企業(yè)投資購買設備時一定要計算利用率，評估風險有多大，如果利用率過低，可以考慮共享或租借模式。