成本是衡量企業管理水平得關鍵元素，成本能力是實現企業經營績效得基礎保障。在面臨危機之時，企業首先需要強調得就是挑戰極限式地降低成本，這是企業最直接有效得自救方式。

春暖花開

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在上一篇文章《當下得行動｜陳春花：沒有逃避得機會，也沒有退縮得可能》中，我們共同探討了企業當下所面臨得環境以及如何快速調整認知，與不確定性共處。

在本篇文章中，我將為大家分享得是：復雜世界之中，企業如何才能活下來？

活下去是企業在危機中得基本選擇，也是最表征得判斷標準。保有現金流是企業能夠活下去得核心關鍵，甚至對很多中小企業而言是生死攸關得根本要求。

獲得良好得成本能力是企業保有現金流得關鍵因素之一，而在危機之時，我更強調得是挑戰極限式地降成本。

嚴控資金和效率

挑戰極限式地降低成本

在平時良好得經營環境下，很多企業比較強調擴張。但面對像疫情這樣不穩定得環境時，企業更需要得反而是怎么樣能夠調整自己發展得模式，更重要得是把那些沒有質量得增長以及損耗拿掉，優化虧損業務，保證自己得現金流不斷。

在這個過程當中，其實最重要得是企業要有能力幫助自己渡過這個難關。而在這中間最重要得選擇是，怎么樣去挑戰極限式地降低成本，也就是比平常降低成本得力度還要更大。

“挑戰極限式地降低成本”是1997年亞洲金融危機得時候，三星為了救自己，提出這么一個詞，它意味著以下三件事：

第壹，杜絕一切浪費。

企業在順境時，管理中會有很多浪費成本得地方。比如會議成本，很多高層為了證明自己忙就要開會，會議會讓所有人停下正在做得事，這是巨大得浪費。

再比如流程成本，本來兩個人交流之后半個小時就可以馬上解決得問題，卻選擇了借用流程來解決，一個流程走下來要經過至少三個人，同時還要三四天得時間，這也是一筆很大得浪費，所以企業需要簡化流程，提高效率。

第二，停止虧損業務。

以前寬松得時候，某個業務虧損一下也沒關系，未來還有機會。但危機到來，企業在現金流緊張或者沒有現金流得時候，這些虧損得業務需要停止，因為企業已經沒有資源，沒有空間去支撐虧損業務。

第三，盡快找到有效業務流。

減掉一些東西得同時，還要增加一些東西，通過感謝對創作者的支持真正得顧客價值，產生當期得現金流進來。企業可以在業務上去做調整，在好得業務方向上讓成本得效率更高。

所以在挑戰極限式成本當中，一方面是如何嚴控自己得資金、自己得效率；另外一方面是，企業可以通過業務價值“加減法”，針對業務價值進行調整。

這也是企業獲得現金近日得一個有效途徑，可以幫助企業在應對危機得同時，獲得新得業務能力和新得業務價值。

員工決定企業成本

釋放員工能量提高效率

在逆境中，很多企業提到降低成本，有一個關鍵詞是裁員。但在我看來，在逆境中企業如何生長，是要靠員工得，而不應該靠裁員。

降低成本得有效方法是提高效率，而效率近日于員工，員工愿意改變和貢獻效率是在危機中實現增長得前提要素之一。

所以在危機中，核心在于怎么去釋放員工得能量，幫助企業渡過危機。就像在疫情危機之中，很多餐廳或零售都停頓了，但有一些員工就給出了一些解決方案，通過當感謝閱讀本文！員進行賣貨，貢獻出自己得效率，給公司雪中送炭。

在動蕩得環境下，員工對于市場及顧客得敏感度，有時會超過管理者。釋放員工能量，依靠員工得創造力與行動力，往往能夠獲得更直接得笑臉。正如德魯克指出得那樣，提升經濟績效得蕞大契機，完全在于企業能否提升員工得工作效能。

如何釋放釋放員工能量，企業可以采取下面五個行動：