這一年的10月17日，柳傳志和11名同事在北京中關(guān)村科學院南路2號計算所的傳達室里，創(chuàng)辦了聯(lián)想公司的前身。

從這天起，他把大家投身到一個未知的領(lǐng)域中：

搞研究？可能略知一二；

辦企業(yè)？根本一無所知。

很快，他就為自己的“無知”交了學費：最初起家的20萬本錢，半年的時間被人騙走了14萬。

跌跌撞撞中，聯(lián)想吃力前行。3年多后，命運眷顧了他。漢卡，成為聯(lián)想的第一桶金。

1988年，電腦剛剛興起且售價不菲，柳傳志發(fā)現(xiàn)在香港進口電腦要遠低于內(nèi)地售價，于是他建立了香港聯(lián)想，并借助各種關(guān)系，拿到了美國AST電腦的總代理。

可是，當時內(nèi)地電腦市場已經(jīng)有三四個美國品牌，AST電腦并無優(yōu)勢。于是，他帶人給AST電腦裝配了聯(lián)想漢字系統(tǒng)，此舉成為了內(nèi)地“英文盲”的福音。很快，AST電腦在中國市場上脫銷，聯(lián)想盈利暴漲。

聯(lián)想進階，面臨選擇。

在國產(chǎn)品牌毫無勝算的情況下，柳傳志決定克服阻力，做自主品牌。

1989年年初，聯(lián)想集團在海淀影劇院召開了成立大會。他在會上大聲宣布，聯(lián)想已擁有360名員工和16個國內(nèi)外子公司以及研發(fā)培訓中心等，這家從中關(guān)村成長的企業(yè)，已經(jīng)成為一家外向型計算機集團。

話音落，眾人心潮澎湃，一個新時代即將來臨。

可惜，屬于聯(lián)想的“新時代”還未開啟，就提早落幕了。

同一年，由于缺乏管理經(jīng)驗，產(chǎn)品質(zhì)量欠佳，導致資金積壓，香港聯(lián)想的虧損持續(xù)加劇。網(wǎng)傳，當年年底柳傳志做了階段性總結(jié)，并提出“瞎子背瘸子”的產(chǎn)業(yè)發(fā)展策略。所謂“瞎子背瘸子”，即優(yōu)勢互補。當時香港聯(lián)想是3家公司合資，之所以成功，是因綜合了3家公司優(yōu)勢因素——導遠公司熟悉當?shù)睾蜌W美市場，有長期海外貿(mào)易經(jīng)驗；中國技術(shù)轉(zhuǎn)讓公司能提供可靠的法律保障和穩(wěn)定的貸款來源；聯(lián)想計算所公司可提供技術(shù)和工程師。這也為聯(lián)想未來出海打下了基礎(chǔ)。

轉(zhuǎn)機來自于1990年的官員考察。這批官員肯定了聯(lián)想的能力，并頒發(fā)了生產(chǎn)許可證，聯(lián)想可以生產(chǎn)自銷系列微機，第一臺自有品牌電腦誕生。

1993年，由于中國關(guān)稅降低，國外電腦品牌IBM、AST、戴爾等大舉進入中國，聯(lián)想品牌受挫。柳傳志進行了內(nèi)部大調(diào)整，換上了當時還不到30歲的楊元慶，承擔自主品牌重任。

次年，聯(lián)想香港上市，這也是柳傳志提出的戰(zhàn)略部署之一。根據(jù)當日香港股市記錄，公司售出1.68億股，每股1.33元，市盈率為13.8倍，超額認購數(shù)量達到409倍，香港聯(lián)想的市值達到8.28億港幣。

3、三次抉擇

一定意義上，聯(lián)想集團的興衰決定著柳傳志的成敗。即使再度出山，也要力挽頹勢。

2000年后，擺在柳傳志面前的有三次抉擇。

這一年，聯(lián)想分拆成功，分別成立了聯(lián)想集團和神州數(shù)碼。他意識到，公司必須要走多元化道路。于是，楊元慶成為了聯(lián)想新的掌舵者。

余下幾年，聯(lián)想腹背受敵：國內(nèi)市場趨于飽和，增長形勢緩慢且競爭尤為激烈，低端在血拼價格，高端有歐美日大廠把守，無法撼動。

反觀聯(lián)想，既不能把控成本，又沒有雄厚的研發(fā)實力，不上不下，甚是為難。

久而久之，聯(lián)想的路越走越窄，“曲線救國”的唯一方式是：走出去。

2004年，聯(lián)想上演“蛇吞象”，將互聯(lián)網(wǎng)巨頭IBM的PC業(yè)務成功收購。柳傳志多次肯定了該事件的意義，并將其定義為“成功”。

要知道，在那個年代，中國尚沒有一家企業(yè)可以吞掉國際巨頭，聯(lián)想算是先行者。

實際上，早在2001年，IBM公司就給聯(lián)想拋出了橄欖枝，但收購之舉遭到了管理層的否決。據(jù)悉，管理層給出了“鐵的事實”和“致命風險”的回應：前者是“在全世界并購案例中成功的只占25%”，后者則是“聯(lián)想一旦購并失敗，面臨的不僅是傷筋動骨，而是粉身碎骨”。

柳傳志是明白人。即便沒有前車之鑒，他也在暗中推動著這次收購。經(jīng)過三年的推敲與論證，IBM PC業(yè)務被收購完成。

在楊元慶的掌舵下，新聯(lián)想繼續(xù)楊帆。

可惜機不逢時。2008年，由于全球經(jīng)濟不景氣加上全球重組計劃耗費巨額資金，聯(lián)想集團全年虧損2.26億美元，成為公司成立25年來最大的一次虧損。

“世界金融危機只是導火索罷了”，已退隱幕后的柳傳志發(fā)聲了。他說，真正的原因是在收購IBM PC業(yè)務之后，出現(xiàn)的中西方文化差異所導致的企業(yè)管理問題，“IBM員工喝礦泉水，穿西裝和吃低熱量飲食。聯(lián)想公司員工則喜歡喝魚頭湯，穿開領(lǐng)襯衣和抽煙。生活習慣尚且如此，更不用說行事作風和看問題的角度”。

他十分清楚，若處理不好員工的關(guān)系，也就處理不好中國人與世界的關(guān)系，“企業(yè)遲早要完蛋”。

2009年2月，柳傳志不得不再次出山，擔任聯(lián)想集團董事局主席，楊元慶重新?lián)慰偛谩！傲鴹罱M合”力挽狂瀾，聯(lián)想經(jīng)歷了3個季度的連續(xù)虧損后，扭虧為盈。2011年年底，柳傳志看戰(zhàn)局穩(wěn)定，決定再次功成身退，把帥印又交給了楊元慶。

退后的柳傳志決心再打一仗：推動聯(lián)想控股整體上市。

2013年，他還經(jīng)歷了一場輿論風波。那一次，他在企業(yè)家團體內(nèi)部提出“在商言商”，迅速引起熱議，甚至出現(xiàn)了眾多質(zhì)疑的聲音。在公眾心目中，他的中國企業(yè)家領(lǐng)袖的形象一下子變成了商人，“只是一個商人”。

“我從來沒想過當什么領(lǐng)袖。正好，我非常愿意回到商人的位置”，面對質(zhì)疑，柳傳志淡然回應，“但凡是影響到企業(yè)，危害了企業(yè)或者是危害到員工的利益，那我就不說了，這就是在商言商”。

兩年后的6月29日，柳傳志再一次站在了香港交易所，這次他為聯(lián)想控股敲鐘，一個全新的時代來臨。

4、最后一戰(zhàn)

聯(lián)想，從一個20萬起家的中關(guān)村小公司，到如今的世界500強，今天看來輕描淡寫，很多糾葛難以厘清，也不必深究。

聯(lián)想控股上市后，柳傳志把總司令和總設計師的位置交給了朱立南，將自己定位為參謀，甚至是“演員”。

他坦言，在一些問題上會給出一些建議，但不會指手畫腳，一些對外工作他會出面，猶如一個“演員”。

“聯(lián)想的舵手必須有主人翁意識，朱立南在這一點上是非常合適的”，柳傳志曾評價道，一個企業(yè)的成功離不開優(yōu)秀的舵手。相對而言，他對職業(yè)經(jīng)理人比較排斥。聯(lián)想集團在2008年的危機，主要是職業(yè)經(jīng)理人的一些短期行為造成的。

聯(lián)想控股的舵手朱立南，是與柳傳志并肩作戰(zhàn)多年的老將。2000年前后，朱就獲得過柳的賞識，“朱立南在集中集體智慧方面做得非常成功，能夠把很多事情分析得很清楚”。

拉卡拉創(chuàng)始人孫陶然此前在接受《南方人物周刊》采訪時評價道，“柳傳志、朱立南是一個模子里刻出來的。聯(lián)想系的文化是高度一致的，核心價值觀也是高度一致的，求實、進取、創(chuàng)新。所謂的求實就是實事求是，說到做到，想清楚再承諾，承諾了就一定要做到，這是最核心的一條基礎(chǔ)。你不符合這條，在這個體系就活不下去”。

所以，縱觀聯(lián)想人才儲備，無論是集團還是控股，都不是柳傳志自家的家族企業(yè)，而是“柳派門生”傳承的家族企業(yè)，由柳傳志一手栽培、多重考驗、獲得認可的門徒傳承。

柳傳志再度出山，就發(fā)生在去年，這或許是他的最后一戰(zhàn)。

2018年5月16日，一封由柳傳志和楊元慶、朱立南聯(lián)合發(fā)布的聲明引人注目：“聯(lián)想不能容許有人潑臟水，甚至冠以“賣國”的帽子”。

5月初，一場發(fā)生在2年前3GPP會議上的投票被舊事重提，這次投票事關(guān)全球移動通信5G編碼標準。有網(wǎng)文稱，在3GPP舉辦的一次有關(guān)5G標準的會議記錄中，同為中國企業(yè)的中興支持華為，但聯(lián)想?yún)s投票給了外企高通。

期間在各大社交平臺上，不斷冒出“聯(lián)想為什么不給華為投票”、“聯(lián)想站隊高通，導致華為以微弱差距輸了”、“聯(lián)想坑同胞”、“聯(lián)想賣國”等指責。

柳傳志在聲明中呼吁：聯(lián)想全體同仁“萬眾一心，同仇敵愾，誓死打贏這場聯(lián)想榮譽保衛(wèi)戰(zhàn)！”他還發(fā)布了一段音頻，嚴厲譴責了事件的幕后操縱者：“聯(lián)想的兄弟姐妹們，到了我們挺身站出來的時候了！朗朗乾坤，如果幾萬名員工都不能讓正氣自保，我們還辦什么企業(yè)？我們就是一群窩囊廢！”

…………

如今事件早已平息，聯(lián)想也已走過拐點，柳傳志又恢復了他看似安逸的生活。

今年7月，他在談及退休話題時表示，“自己要有自知之明，理想的狀態(tài)是擔任聯(lián)想控股的名譽董事長，公司在戰(zhàn)略上有大的問題，我只是知道一下，只看年輕人最后做的結(jié)果，這，才是老頭真正該做的事”。

5、一番感悟

不管是在對大環(huán)境的把握，還是在為人處世韜略、管理思想及用人心得等方面，柳傳志都保持著謹慎和脫俗的智慧。

幾年前，柳傳志在《人民日報》上撰文，回憶了多年心境，并為創(chuàng)業(yè)者敲響警鐘。

“創(chuàng)業(yè)態(tài)度上，我相信一句話——困難無其數(shù)，從來不動搖。盡量先把事想清楚，知道水深水淺后再考慮創(chuàng)業(yè)。未必馬上要做，通過一段時間，沉淀最初的想法，把事情想明白后，堅決去做，不要動搖。企業(yè)做戰(zhàn)略決策也是這樣，事前把情況反復想好，再去堅決執(zhí)行，而一旦動搖，就什么事情也做不成。比方過去的火車站電話因為線少，總是忙，要想打通就不停地撥，但前提條件是把號碼撥對，然后下決心，最終能撥進去。”

“立大志，但不是所有人都適合立大志。我女兒曾問我愿意做大樹還是做小草，我說我當然愿意做大樹。小草甘于默默奉獻值得肯定，但整個社會是大樹在推動前進。歷史創(chuàng)造英雄，有時也是英雄創(chuàng)造了歷史。我也見過一些人，心胸很大，但能力不夠，也很痛苦。因此每個人首先要看自己適合什么，不適合什么。”

“企業(yè)創(chuàng)業(yè)過程中，僅有奮斗與受累的精神是遠遠不夠的，還應具備其他條件，比如素質(zhì)、天賦、機會。要明確哪些事果斷要做，哪些事果斷不能做。我建議創(chuàng)業(yè)的學生，將宏大的目標分成若干個階段。人生要先設立一個目標，經(jīng)過努力完成后，再設立另一個目標，繼續(xù)努力。人正是在穩(wěn)扎穩(wěn)打的基礎(chǔ)上，才有可能成功。千萬別拿長跑當短跑，長跑開始時寧可慢一點，適當?shù)胤峙潴w力，在最后關(guān)頭沖刺。假如一開始就拼命領(lǐng)跑，以求獲得喝彩，也許未到終點就已趴下。”

“企業(yè)的不斷發(fā)展和持久成功，最根本的，要靠企業(yè)家自身的品質(zhì)。企業(yè)家自身需要具備三種素質(zhì)，一是目標明確，意志堅定，這是首要條件。成功企業(yè)家創(chuàng)業(yè)過程中，沒有一個不是跌跌碰碰、走很多彎路、受許多挫折的。第二是企業(yè)家的學習能力。環(huán)境不斷在變，需要不停調(diào)整戰(zhàn)略，這要求很強的學習能力。學習能力30%來自書本，更多的一部分應該從自己的實踐中獲得。第三是企業(yè)家的情商，要有寬闊的胸懷，能容忍、會用人、能讓利。對自己嚴格要求、以身作則，這樣，才能使企業(yè)文化很好地建立起來。這三條是一個企業(yè)成功的必要但不充分條件，如果加上機遇等其他因素，企業(yè)會走得更遠。”

結(jié)語：

柳傳志這一代人，理想、信念和責任，比天大。

35年，他幾度出山挽救聯(lián)想，“最后一戰(zhàn)”后要想為自己而活。

18日下午，聯(lián)想控股將正式宣布柳傳志退休的消息，一個時代就此謝幕。

他曾直言：“我自己覺得這輩子就是太值，我戰(zhàn)勝了不計其數(shù)的困難和挑戰(zhàn)，我生活在中國歷史時代的拐點上，我衷心的希望，能夠活著看到中國全方位成為世界上最受尊重的國家”。

責任編輯：梁斌 SF055