主觀點：業(yè)績和管理是 兩條平行線

要組織一個銷售部門，負責人的選擇是關鍵。如果你手下有兩人可選，一人是業(yè)績優(yōu)秀，管理平庸，另一人是管理優(yōu)秀，業(yè)績平庸。這時你是否難以抉擇？

書中的分析是：業(yè)績好而管理能力不行的人不適合做銷售部負責人的，這類人才的特點不擅長帶團隊，如果硬要給他這個職位，很可能會在沒管好團隊的時候，業(yè)績也一團糟。而管理能力突出，業(yè)績不行的人才，在組建銷售部門的時候不適合經常，這個時候可以給他一個冠上一個副字，到他能夠代領團隊撐住業(yè)績的時候，就是真正能夠成為一個銷售部門負責人的時候。

一定意義上來說，做銷售部門負責人，業(yè)績能力和管理能力都很重要，管理能力略微更重要一些。

很多企業(yè)的做法會側重于業(yè)績，將業(yè)績好的人扶上去做了銷售管理者，如果只是一家?guī)资说男∑髽I(yè)，這樣做問題不大，畢竟管控人就行了，但是中大型企業(yè)不能這么來。

中大型企業(yè)更需要戰(zhàn)略，因為這樣的企業(yè)肯定是希望走得更遠更穩(wěn)的，靠人情人治，時間一長必然出現各類問題。

企業(yè)不同的發(fā)展階段，管理者的畫像是不同的，初期管理者只需要狼性就能做出業(yè)績，到了后期就需要更多方面的能力，比如部門協調能力，戰(zhàn)略導向性能力等等。以順豐為例，這家企業(yè)在不同發(fā)展時期都會引入新的管理人才加入，就是為了匹配企業(yè)發(fā)展新階段在管理人才上的需求。

如果老板只盯著業(yè)績，那么員工會出現一種現象，新員工呆不久，老員工啃老客戶，這樣下去，公司的成長就會停滯。

如果要成功過渡到第二階段，就必須由業(yè)績方式換成管理方式，必須構建完整的人才培養(yǎng)體系，晉升體系，和薪酬體系。

從某種程度上來說，業(yè)績對企業(yè)來說只是加法，而管理則是指數算法。

大部分民營企業(yè)并不重視管理，以門店聯營的企業(yè)為例，這些老板的一個潛在認知是一個成功經營的店面如果復制下去，管理的成本就會越低。而事實是成本卻越發(fā)高了起來，甚至吃掉了店面擴張所帶了的業(yè)績。

任正非曾說，企業(yè)規(guī)模是優(yōu)勢，而優(yōu)勢在于管理。這是說到點子上了。